Притча от Сергея Шепеля

— Скажите, Учитель, как можно изменить мир? — спросил ученик.

— Для этого, прежде всего, нужно измениться самому. Ведь для того чтобы отдать свет, счастье, мир и любовь, нужно их иметь в своём распоряжении. И даже когда ты завладеешь ими и захочешь подарить их, никто не даст тебе гарантии, что твой дар поможет другому измениться.

Ты можешь подарить людям свободу и лекарство от страданий, хотя их навряд ли можно назвать «подарком», которым можно наслаждаться, ничего не делая. Свобода и лекарство подобны мечу, который не защитит тебя и других, если не взять его в руки и не сражаться. Свобода даётся вместе с ответственностью, но её груз так тяжёл, что не каждому по плечу, и горечь лекарств не каждый вынесет. Многие не примут твоих «даров», ибо им легче жить в рабстве и с болезнью, чем нести груз ответственности и терпеть боль от лечения.

Помни, нельзя подарить счастье, можно лишь указать путь к нему.

Эта притча была опубликована в Журнале "Сильные Кадры" № 73 октябрь 2014 г. в рубрике КЕЙС-Клуб, которую ведет

По итогам Кейса №7, организаторы признали мой ответ одним из победивших, отметив это в публикации и выслали мне этот журнал.

Публикация целиком. Источник: http://silakadrov.ru/article/keys-klub-keys-no-7

Всем добрый день! И уже по хорошей традиции анализируем следующий кейс.

«Руководитель отдела маркетинга одного из двух смежных отделов крупной иностранной компании через месяц уезжает на годовую стажировку в головной офис во Францию. Генеральный директор назначает на его место руководителя отдела рекламы. Она должна возглавить на время отсутствия оба смежных направления – свое, то есть рекламное, и новое – маркетинговое.

В компании сложилась сильная корпоративная культура, персонал поддерживает друг друга, конфликты минимальны.

После нового назначения часть менеджеров отдела маркетинга начинают активно обсуждать в кулуарах новое назначение, так как считают его несправедливым. Каждый из них надеялся занять эту должность, у каждого есть соответствующие знания и опыт.

Вопрос: как новому руководителю выстроить отношения с коллективом отдела маркетинга для продуктивной и эффективной работы? Сделать это необходимо быстро, через месяц ожидается большое количество проектов».

Благодарим всех, приславших содержательные решения! На этот раз анализировать кейс было интересно еще и потому, что ваши ответы активно изучала главное действующее лицо кейса – новый руководитель отдела маркетинга. И она же выбирала победителей с учетом реалистичности, обоснованности и применимости на практике предложенных решений. Причем применимости именно ей самой, а не генеральным директором или кем бы то ни было еще.

Итак, начнем. Заслуживает внимание решение Олега Вавилова (руководитель отдела продаж):

«Переформулируем задачу для ясности подхода. Компания планирует развивать новые направления, поэтому начальник отдела маркетинга едет во Францию.

Два ведущих специалиста отдела маркетинга (или несколько – не очень важно, раз идет обсуждение, двое точно есть) примерно равны по деловым качествам.

Задачу будем ставить не как понижение уровня возможных конфликтов, а как повышение производительности работы ДВУХ отделов на текущий год.

Морковка понятна – отдельное новое направление под руководством лучшего сотрудника, как в отделе маркетинга, так и в пиар-отделе (гласная или негласная должность зама).

Дополнительный бонус – повышение общего уровня специа-лизации сотрудников. Достигается за счет отправленного во Францию начальника отдела маркетинга  – ему вменить в обязанность провести обучение в виде видеосеминаров по своему направлению.

Отдельные моменты шлифуются конкретно руководителем компании и начальниками отделов (им «плюшки и печеньки» продумать для лучшей мотивации – маркетологу можно показать кнут для пользы дела)».

Интересное решение предлагает и Андрей Журавлев (руководитель учебного центра ГК «ОНЕГА» (г. Минск), профессор МБА ЕГУ

(г. Вильнюс):

«Немного недостает информации, но в общих чертах следующий расклад. Так как назначение временное (я так понял из условий), то рассматривать это как проект, как проектную команду. Соответственно, убираем иерархическую составляющую руководства и включаем координационную.

Грубо говоря, собрать общий митинг и поступать в соответствии с заветами американских президентов. «Через 10 лет мы будем на Луне!» «Да вы понимаете, какие технологии нам понадобятся?!» «Нет, а Вы?» «Да я министр науки!» «Отлично, Вы отвечаете за технологии» и т. д.

Иначе говоря, формируем четкие цели на этот период (как внешнепривнесенные, чтобы переключить вектор сопротивления) и полностью их делегируем тем, кто считает себя крутым. И начинаем их поддерживать и координировать».

Если обобщить все приведенные комментарии, то можно сказать, что поведение сотрудников – это реакция на изменения. Вопрос к вам, читателям нашей статьи: «Как вы обычно реагируете на изменения, происходящие в вашей жизни?» Скорее всего, если изменения ожидаемые и желаемые, то с радостью. Все остальные события – это выход из зоны комфорта, и воспринимаются они соответствующим образом, то есть вызывают сопротивление.

В нашем кейсе, скорее всего, препятствия со стороны сотрудников возникли из-за страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки и селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). Подобные реакции вполне предсказуемы и очевидны. И отношение к ситуации руководителя отдела рекламы зависит также от этих факторов. Возможно, сначала радость: «Да, меня ценят!» Затем вопрос: «И что мне теперь с этой «радостью» делать?»

То есть со стороны руководителя отдела рекламы наблюдалось тоже некоторое сопротивление. Соответственно, и решение данного кейса будет лежать в области управления изменениями.

Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов:

1. Посеять семена изменений.
2. Создать вИдение будущего.
3. Подготовить путь.
4. Реализовать трансформацию.
5. Интегрировать изменения.

Рассмотрим эти этапы подробнее, применительно к нашей ситуации.

На первом этапе формируется команда изменений из числа сотрудников отдела маркетинга. Ядром этой команды должны стать лояльные сотрудники, нацеленные в будущее, желающие работать на результат и способные подтянуть за собой других.

На данном этапе необходимы следующие действия:

1. На коллективном уровне – «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
2. На индивидуальном уровне – выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

На втором этапе необходимо сформулировать ключевые идеи развития отделов, так как приходится иметь дело с тем раскладом людей, который достался по ситуации. И основная задача руководителя – умело, с пользой для дела, этим раскладом распорядиться.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. На организационном уровне – сформулировать цели и задачи развития на год в соответствии со стратегией развития компании.
2. На индивидуальном уровне – работа с членами команды по  интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

На третьем этапе – «подготовка пути». На индивидуальном уровне производим подбор ключевых сотрудников, способных реализовать задуманное. Возможно, это будут именно те сотрудники, которые претендовали на роль руководителя отдела маркетинга.

На четвертом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

Необходимы следующие действия:

• правильная постановка целей;
• введение ситуационного руководства;
• внедрение проектного управления.

На пятом этапе, когда изменения уже запущены, сотрудники воспринимают ситуацию как должное. Развитие компании и отдела невозможно без развития сотрудников. Соответственно, руководителю отдела рекламы необходимо сосредоточиться на развитии сотрудников на рабочем месте и на их нематериальной мотивации.

Комментарии Елизаветы Купчинаус (маркетолог-аналитик из Ижевска) более всего перекликаются с темой работы с изменениями:

«Учитывая, что теперь вновь назначенному руководителю предстоит вести сразу два направления, ему явно нужна будет помощь. Для того чтобы получить расположение сотрудников отдела маркетинга, можно дать понять, что их большой опыт в маркетинге очень ценится и новый руководитель рассчитывает на них, а сама она будет осуществлять лишь общую координацию. Возможно, распределить конкретные роли – проектных руководителей, тем самым удовлетворив амбиции подчиненных.

Дополнительно, конечно, выстроить отношения с каждым по отдельности, оценив роль конкретного сотрудника в команде, его позицию и личные цели. И уже исходя из этого дать возможности самореализации.

Вероятно, среди менеджеров много хороших исполнителей, но на роль руководителя они не подошли».

Еще на один важный момент стоит обратить внимание: кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения. В этом плане отличное решение предлагает Андрей Черкас (консультант, бизнес-тренер):

«Для начала новому руководителю надо задать себе вопрос: «Для чего мне эта ситуация? Какими мыслями, действиями, эмоциями я привлек в свою жизнь эту ситуацию?» Потом ответить себе на вопрос: «Какие качества мне надо приобрести и выработать для руководства новым отделом, чтобы успешно осуществить новые проекты?» Далее, постепенно отвечая себе на вопросы: «Что?», «Где?», «Как?», «Когда?», приступить к решению своих задач».

Победителями в решении данного кейса становятся Елизавета Купчинаус и Андрей Черкас, именно их решения помогли нашему руководителю отдела рекламы успешно разрешить данную ситуацию.